Krisenprojekte retten oder beenden: Projekt-Turnaround in IT-Projekten
Wenn ein IT-Projekt in Schieflage gerät, fehlt es selten an Aktivität. Es wird nachgeplant, eskaliert, aufgestockt und häufiger berichtet. Was fehlt, ist meist etwas anderes: eine Entscheidung darüber, ob das Projekt in seiner jetzigen Form noch das richtige ist. Ein Projekt-Turnaround beginnt genau an dieser Stelle. Er ist zuerst eine Entscheidungsaufgabe und erst danach eine Planungsaufgabe. Dieser Beitrag zeigt, woran Auftraggeber und Projektleitungen erkennen, dass die normale Steuerung nicht mehr ausreicht, wie sie die Lage klären und wie sie sachlich zwischen Sanierung, Neuaufsetzen und Abbruch wählen.
Was ein Projekt-Turnaround ist
Ein Projekt-Turnaround ist die bewusste Unterbrechung des bisherigen Vorgehens mit dem Ziel, ein nicht mehr steuerbares Projekt wieder entscheidbar zu machen. Das unterscheidet ihn von einer Planänderung. Eine Planänderung verschiebt Termine oder Budgets innerhalb der bestehenden Logik. Ein Turnaround stellt die Logik selbst infrage: Ziel, Umfang, Verantwortlichkeiten und die Art der Zusammenarbeit.
Daraus folgt auch, was ein Turnaround nicht ist. Er ist kein verschärftes Controlling und kein zusätzlicher Berichtstakt. Mehr Berichte über ein Projekt, dessen Grundlagen nicht stimmen, erzeugen mehr Papier, aber keine Steuerbarkeit.
Drei Anzeichen, dass die normale Steuerung nicht mehr reicht
Verzögerungen allein machen noch keine Projektkrise. Kritisch wird es, wenn die üblichen Korrekturen keine Wirkung mehr zeigen. In der Praxis lässt sich das an drei Beobachtungen festmachen.
Bericht und Wirklichkeit fallen auseinander. Der Status steht seit Wochen auf „fast fertig“, ohne dass etwas fertig wird. Hauke Thun beschreibt dieses Muster in der Computerwoche als 90-Prozent-Syndrom und weist auf eine zweite Folge hin: Kommen bei Nachfragen wiederholt kritische Details ans Licht, die in den Statusberichten fehlten, leidet das Vertrauen zwischen Lenkungsausschuss und Projektleitung nachhaltig.
Niemand kann einen nutzbaren Zwischenstand zeigen. Prozentangaben sind Einschätzungen. Ein Stand, den die Auftraggeberseite selbst ausprobieren kann, ist eine Tatsache. Fehlt er über längere Zeit, ist der tatsächliche Fortschritt unbekannt, unabhängig von der Qualität der Berichte.
Entscheidungen werden vertagt. Offene Punkte bleiben über mehrere Sitzungen offen, das Team behilft sich mit Übergangslösungen, und der Lenkungsausschuss nimmt Risiken zur Kenntnis, ohne etwas zu beschließen. Spätestens dann ist aus einem Terminproblem ein Führungsproblem geworden.
Treffen zwei dieser drei Beobachtungen zu, lohnt sich eine nüchterne Bestandsaufnahme. Treffen alle drei zu, ist sie überfällig.
Erst die Lage klären, dann handeln
Der häufigste Fehler in einer Projektkrise ist der Sprung von der Erkenntnis direkt zur Maßnahme. Wer sofort umplant oder Personal nachschiebt, handelt auf Basis derselben Informationen, die das Projekt in die Krise geführt haben. Sinnvoller ist eine kurze, klar begrenzte Phase, in der nichts repariert, aber alles geklärt wird. Drei Fragen strukturieren sie.
Was ist vereinbart? Vertrag, Leistungsbeschreibung, Änderungen und bisherige Zahlungen gehören an einen Ort. Erst dann lässt sich sagen, welcher Umfang tatsächlich geschuldet ist und was im Lauf des Projekts stillschweigend dazugekommen ist.
Was ist tatsächlich vorhanden? Dazu zählt ein vorführbarer Stand, aber auch der gesicherte Zugriff auf Quellcode, Systeme und Dokumentation. Ein Auftraggeber, der im Ernstfall nicht an die eigenen Projektergebnisse kommt, hat keine Handlungsoptionen. Gespräche mit den Personen, die das System tatsächlich bauen, ergänzen das Bild aus den Berichten oft um die entscheidenden Punkte.
Wer kann entscheiden? Eine Krise wird nicht bearbeitet, solange sie offiziell nicht existiert. Sie muss benannt werden, und es braucht eine Person mit dem Mandat, während der Klärung neue Zusagen und Änderungswünsche zu stoppen.
Eine unabhängige fachliche Einschätzung von außen ist in dieser Phase hilfreich, weil alle Beteiligten eine Vorgeschichte im Projekt haben. Wichtig ist, dass der Gutachter kein eigenes Interesse am Folgeauftrag hat.
Die Entscheidung: zwei Fragen statt einer Schuldfrage
Krisensitzungen kreisen gern um die Frage, wer die Lage verursacht hat. Für die Entscheidung über die Zukunft des Projekts ist das nachrangig. Hilfreicher sind zwei Fragen, die getrennt beantwortet werden.
Lohnt sich das Ziel noch? Maßgeblich ist der Vergleich zwischen dem Aufwand, der ab heute noch nötig ist, und dem Nutzen, der ab heute noch zu erwarten ist. Bereits ausgegebenes Geld gehört nicht in diese Rechnung, denn es ist bei jeder Option gleichermaßen ausgegeben. Diese Regel ist einfach und wird trotzdem regelmäßig verletzt, weil niemand ein teures Projekt ohne Ergebnis verantworten möchte.
Ist der Weg dorthin tragfähig? Hier geht es um drei Dinge: ob die Anforderungen klar genug sind, ob das bisher Gebaute weiterverwendbar ist und ob die Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten noch funktioniert.
Aus der Kombination ergeben sich drei Richtungen:
- Das Ziel lohnt sich, und der Weg ist tragfähig: Das Projekt wird saniert, also mit korrigiertem Umfang, klarer Führung und einem realistischen Plan fortgeführt.
- Das Ziel lohnt sich, aber der Weg trägt nicht: Das Projekt wird neu aufgesetzt. Je nach Schwachstelle heißt das, zuerst die Anforderungen zu klären, die technische Grundlage zu erneuern oder den Umsetzungspartner zu wechseln.
- Das Ziel lohnt sich nicht mehr: Das Projekt wird geordnet beendet, auch wenn der Weg technisch machbar wäre.
Die Stärke dieser Trennung liegt darin, dass sie die dritte Option sichtbar macht. Viele Organisationen diskutieren ausschließlich über den Weg und stellen das Ziel nie zur Abstimmung.
Krisenprojekt retten: was sich bei einer Sanierung ändern muss
Eine Sanierung, die nur den Terminplan austauscht, wiederholt die Krise mit neuem Datum. Wirksam wird sie durch vier Veränderungen.
Mandat. Eine benannte Person erhält die Befugnis, über Umfang, Prioritäten und Lieferanten zu entscheiden, und einen Lenkungsausschuss, der innerhalb von Tagen statt Wochen beschließt. Ohne diese Befugnis bleibt jede Maßnahme eine Empfehlung.
Umfang. Ein Projekt in der Krise gewinnt Vertrauen nicht durch Vollständigkeit, sondern durch ein erstes Ergebnis, das produktiv genutzt wird. Alles, was dafür nicht nötig ist, wandert in eine spätere Ausbaustufe.
Nachweis. An die Stelle von Prozentangaben tritt ein naher Liefertermin mit einem überprüfbaren Ergebnis. Ein eingehaltener Termin wirkt auf Team und Auftraggeber stärker als jede Zusage.
Personal. Der Reflex, ein verspätetes Projekt mit zusätzlichen Kräften zu beschleunigen, ist seit Jahrzehnten als Irrtum beschrieben. Frederick Brooks hat ihn 1975 auf die Formel gebracht, dass zusätzliche Mitarbeiter ein verspätetes Softwareprojekt weiter verzögern, weil Einarbeitung und Abstimmung zunächst Kapazität binden. Aufstocken ist erst sinnvoll, wenn Anforderungen und Architektur stabil sind.
Projekt abbrechen oder retten: wann das Beenden die bessere Entscheidung ist
Ein Abbruch gilt in vielen Unternehmen als Eingeständnis des Scheiterns. Sachlich betrachtet ist er eine Investitionsentscheidung wie jede andere. Typische Gründe sind Ziele, die nicht mehr erreichbar sind, fehlende Ressourcen, äußere Einflüsse wie Gesetzesänderungen, stark veränderte Prioritäten im Unternehmen und anhaltende technische oder organisatorische Probleme.
Für den Ablauf gilt eine einfache Regel: gründlich entscheiden, zügig umsetzen. Die Entscheidung braucht eine saubere Analyse und die Abstimmung mit den Stakeholdern. Ist sie gefallen, verbraucht jede weitere Woche Mittel ohne Gegenwert.
Ein Abbruch hat Kosten, die vorher auf den Tisch gehören: abzuwickelnde Verträge, mögliche Vertragsstrafen und Ergebnisse, die nicht mehr verwendet werden. Er hat aber auch einen Wert, wenn er geordnet erfolgt. Anforderungsdokumente, Datenmodelle, Analysen und die Erkenntnisse über die Ursachen bleiben erhalten und verkürzen einen späteren Neuanlauf. Ein Projekt, das stillschweigend ausläuft, verliert auch das.
Was Projekt-Turnaround-Management von außen leisten kann
Die Lage zu klären und die Entscheidung vorzubereiten, fällt internen Beteiligten schwer. Sie haben das Projekt mitgeprägt, sind Teil der Konflikte und müssen nach der Krise weiter zusammenarbeiten. Eine externe Projektleitung auf Zeit bringt drei Dinge mit, die intern selten gleichzeitig verfügbar sind: keine Vorgeschichte im Projekt, Erfahrung mit vergleichbaren Lagen und die Kapazität, sich ausschließlich dieser Aufgabe zu widmen.
Entscheidend ist auch hier das Mandat. Externe Unterstützung ohne Entscheidungsbefugnis wird zu einer weiteren Berichtsebene. Wie sich Projektleitung als Leistung flexibel zukaufen lässt, beschreibt der Beitrag Zeit zum Umdenken: Vorteile des Projektmanagement as a Service. Da ein Turnaround immer auch die Erwartungen von Sponsoren, Fachbereichen und Lieferanten neu ordnet, lohnt außerdem ein Blick auf erfolgreiches Stakeholder-Management in Großprojekten.
Wer heute vor einem Krisenprojekt steht, muss nicht wissen, wie es ausgeht. Es genügt, die Reihenfolge einzuhalten: Krise benennen, Lage klären, Ziel und Weg getrennt bewerten und dann entscheiden.
